自考企业咨询教材

下面内容是关于自考企业资讯教材中的部分内容。

第1章 咨询原理

第1节 咨询界定

【多选】组织产生管理咨询需求要同时满足：管理问题、认识能力、管理策略。

【名词解释】所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。

【单选】根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。

根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。

根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询与企业经营分析。

【简答】管理咨询从应用角度的分类。

（1）经营战略咨询。

（2）组织结构咨询。

（3）制度体系咨询。

（4）管理流程咨询。

（5）营销工具与营销形式咨询。

（6）生产管理咨询。

（7）质量管理咨询。

（8）业务流程咨询。

（9）薪酬绩效管理咨询。

（10）人力资源管理与开发咨询。

（11）企业文化咨询。

【综合】管理咨询与管理诊断的区别与联系。

管理咨询与管理诊断的区別在于：

（1）含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调査诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。

（2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提岀建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调査，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。

管理咨询与管理诊断的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上在日木，管理咨询就被取名为管理诊断。

第2节 咨询规范

【多选】管理咨询的特性有中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。

【分析】咨询师在进行咨询的过程中，应该遵循的原则。

（1）行为合法。受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法，对受诊企业的违法行为要给予建议和指导，同时咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。

（2）量力而行。咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询日的要有清楚的了解，进而判断自己是否有足够的能力接受委托，咨询师不能承诺超出自已能力范围的咨询要求，这也是对客户企业负责的一个表现。

（3）自主公正。咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性，不能屈从于受诊企业的压力，不能迎合不合理的要求。

（4）尊重隐私。咨询师在咨询过程中，对涉及的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的尊重，这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。

（5）不谋私利。管理咨询虽然是盈利性的，但一定要保证其利润来源合法，咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自已谋求合理报酬以外的好处和方便。

（6）结果冇效。咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用，不能模棱两可、似是而非。

（7）尊重同业。咨询机构一定要遵守商业道德规范，对同行业企业的评论要做到客观公正，不妄加评论。

（8）善于学习。管理咨询对于咨询机构来讲，还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务，咨询机构可以不断地积累经验，学习更先进、更科学的咨询方法，反省曾经出现的错误，吸取教训，最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。

（9）咨询中立。咨询机构应该注意避免同时为具有竞争关系的多家企业提供咨询，这也是遵守商业道德的表现，也会帮助咨询机构避免招来法律诉讼等不必要的麻烦。

【多选】管理咨询的品质因素有智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值。

【单选】管理咨询是以问题为导向的。管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双嬴。

第3节 咨询学习

【多选】学习管理咨询这门课程可以培养统筹协调、商业洞察、知识优化方面的能力。

【单选】企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理等，每一门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石。

【单选】企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈现出合理的金字塔结构：底层是管理学各功能模块的基础概论，了解基础知识，掌握基本理论，培养基本商业技能；中层是专业应用性实务课程；最上层应注重培养概念性、抽象化的能力，注重统筹协调和综合运用。

【简答】管理咨询课程学习的原则。

管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。

第2章 咨询定位

第1节 管理问题

【单选】咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。

【简答】“咨询顾问应该与客户保持距离”准则给咨询行业带来的好处。

如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”。这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处是显而易见的：

（1）顾问把方案实施和决策的风险留给了企业。不管咨询方案如何，最终的实施程度、实施时机和实施内容都是由企业来把握的，这样，不论实施的效果如何，咨询公司都可以从企业全身而退。

（2）顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，可以把方案制订得更加严谨和科学，而不用考虑内部纷杂的不同意见。

（3）这种实施准则确保了顾问冋不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。

实战证明，这种原则对于咨询公司了解不同的企业和行业、迅速积累咨询经验而言是非常重要的。

【单选】管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。

【简答】方案实施的可行策略。

（1）先选择较容易的部分来执行。

（2）选择对方案有强烈认同感的部门先实施。

（3）集中力量抓住核心环节。

【简答】推动实施阶段的实施难题。

（1）咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。

（2）顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。

（3）一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。

第2节 管理方法

【综合】决策实施的过程中需要咨询机构和企业双方都投入到其中的原因。

方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投入到其中。为了有效地解决企业存在的问题，使企业走出危机，向前发展，一方面，咨询机构要向企业传授管理之道，包括基本的管理理论、方法，以及这些理论方法在现实企业中的应用情况，从而提高企业发现问题、分析问题和解决问题的能力；另一方面，企业也要主动地学习这些理论方法，进行理解、消化和创新。

咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能使方案得到认可。此外，中层管理者也是一个非常重要的群体，中层管理人员的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果。咨询方式除了一般的调査、访谈、诊断、分析、报告的过程，还需要咨询人员和企业更加紧密地结合。特别是在咨询过程中，把教练的方式融人咨询过程，不但要告诉企业该怎么做，还要作出示范，指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。在咨询报告提交之后，还要用辅导的方式帮助企业实施和运行，并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。

实际上，具体实施方案是所有参加者的智慧结晶，而不仅是咨询顾问的。由此也可以看出，咨询过程必须是双方共同参与的，特别是企业的中层管理人员。因为中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解：他们一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念，可以通过学习将其移植到企业中，从而保证方案的实施效果。

中国企业必须要参与管理咨询，必须要学会什么是管理咨询。咨询师在咨询过程中定要与客户互动，很多方案的产生是来自客户，而不是来自咨询公司。所以必须互动，必须让客户参与，同时要把咨询的工具方法教给客户公司。因为中国企业缺少职业化的人才，咨询师必须要教会他，咨询师要帮助那些业余选手掌握这些技术方法，在咨询的时候不光提供咨询报告，更重要的是教会公司的人才，使得咨询师走了以后，他们能够持续不断地根据企业外部环境的变化，在企业成长发展的过程中，持续不断地改进。

【单选】很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（Benchmarking）这两个工具来促进对需求的把握。

【简答】标杆研究对需求管理创新的意义。

（1）结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础。

（2）利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。

【单选】方法培育是一个双向互动的过程，需要咨询机构和企业双方都投人到其中。

第3节 管理境界

【单选】基础管理又称约束管理层次，以防弊査错、资产保全和督促生产为主，分析管理层次又称激励管理层次。共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。

【简答】目前，中国企业中达到二流企业的比例还很小的原因。

（1）企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。

（2）当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自已不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。

（3）没有优秀的管理体系可借鉴，企业自已去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。

【多选】管理促进的三种路径：方向牵引、走向融弃、优势复制。

【名词解释】管理企业：是指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。

第3章 咨询产业

第1节 产业发展

【多选】咨询特质演变的过程：谋士咨询、企业咨询、专业咨询。

【分析】管理咨询发展的依托。

（1）理论发展。管理理论的发展大大推动了管理咨询业的发展。

（2）实践需求。管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日益复杂、多样的需要也深化了管理咨询的发展。企业的需要（需方）与咨询业（供方）的成长互相推动，形成了管理咨询业百年发展轨迹。

（3）知识信息。管理咨询业借鉴了其他咨询行业（法律、会计、工程、技术咨询）的运作模式。传统的管理咨询高度依赖知识管理，尤其是本咨询公司的隐性知识（以行业经验、专门咨询技术为主要内涵）管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。

随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂、竞争日益激烈。从历史角度来看，21世纪的商界呈现出两个明显的趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。

第2节 产业比较

【单选】管理咨询起源于美国。现在，美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。

【单选】美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担。

【单选】法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。【综合】美国欧洲、日本的咨询业的特色。

美国咨询业的特色：

（1）领域拓展。管理咨询起源于美国，美国早在19世纪30年代就开始了管理咨询服务。现在，美国管理咨询公司提供管理咨询的触角，已由管理领域伸到法律、金融、工程技术等相关领域，投资、形象设计、心理咨询等机构更是随处可见。

（2）管理专家。美国管理咨询公司的咨询师，已渐渐由职能管理专家变成了精通某一行业的管理专家。各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，特别重视专业人员的资历和实践能力。在收费水平上一般根据咨询顾问费用再加上管理费、手续费及直接费用向客户开价。

（3）产品推销。美国的管理咨询更多的是由民间的管理咨询机构承担，咨询从业者之间与企业之间的关系，都是一种完全的自由竞争的关系。现在，美国的管理咨询公司已由单一地为个别企业提供咨询服务，扩展为主动推销自己定型的高智力产品，产生更大的效益。

欧洲咨询业的特色：

（1）规模巨大。在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已达成共识，70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为他们提供服务。法国的各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。德国的咨询产业也已成为德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门。

（2）行业规范。法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执行资格由专门的政府机构来认定。

（3）人才瓷争。人才是咨询业发展的关键，对于从事咨询的个人来说，应当具有较高的缤合素质。

日本咨询业的特色：

（1）公共咨询。日本拥有一定数量、知名度较高的大型综合咨询机构，可以说日本“科技立国”、“贸易立国”等战略的制定，与这些大型综合性咨询机构的咨询工：作有很大的关系，正是这些战略的制定才使得日本的经济得到了高速发展。

（2）政府扶植。日本咨询业的快速发展与该国政府的大力扶植和引导是分不开的。

日本政府不仅有计划地委托各种脑库研究许多重大的问题，而且首脑人物经常直接参加脑库举办的活动，不少高级官员还在一些脑库中兼职。政府通过综合研究开发机构以及其他途径，为地方脑库的发展在人力、财力方面给予支持。

（3）组织依赖。日本的一些专业性咨询机构与FIDIC等要求的“咨询机构绝对独立”的原则不一致，很类似于由政府或政府机关控制的法国咨询机构，日木的大型咨询机构般都由理事会掌握大政方针。

【单选】日本的研究开发咨询主要是以产品技术服务为主，研究人员通过分析，挑选出先进、经济、实用的技术推荐客户引进，并协助其谈判。

第3节 产业实践

【多选】“成熟客户群”主要集中在其他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓储、纺织服裝皮毛以及建筑这些行业，“核心客户群”主要集中在机械仪表、医药生物这两类行业。“萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气水这七个行业。“潜力客户群”主要集中在石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术这四大行业。

【单选】中国企业的管理咨询中，客户接受管理咨询的地域差别很大。沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。

【分析】中国本土咨询企业与国外咨询公司相比，存在的优势和劣势。

优势：

（1）中国的咨询业虽然起步较晚，但发展速度很快，并且有广阔的市场空间。

（2）日前，中国的管理咨询业已经形成了日益稳定的特征客户群。在一些经济发达地区，咨询产业已经渐渐成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。

劣势：

（1）中国的咨询业仍处在发展的初级阶段。虽然咨询公司数量多但产业规模小，咨询业在国内生产总值中所占的比重还相当小，中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍被国外咨询公司占据。

（2）中国咨询业人才的素质与国外咨询人才的素质之间的差距还很大，这已损害到了管理咨询业的声誉，影响到了管理咨询业的发展。

（3）整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制，未形成一套完整的产业政策。

第4章 咨询抉择

第1节 咨询流程

【多选】管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进（后续服务）阶段。

【单选】正式会晤一般在客户厂家举行。正式会晤的对象一般是客户的主要决策人，时间为半天至一天。

【简答】拟订方案的工作步骤。

（1）形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出。

（2）根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案。

（3）在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案。

（4）对各方案（包括总体方案及其包含的课题分方案）进行评价，选择最满意的方案。

第2节 咨询竞标

【综合】项目协商中咨询公司应获取的信息。

在协商中，咨询公司要提供有关自己能力的细节信息，并尽可能地获取下列相关信息：

接受项目建议书的决策权在谁的手中?

谁能够对这种决策产生影响?

客户作出扶择的过程是什么?

项目建议书应该在什么时间之前提交?

其他被邀请参加项目投标的公司有多少?

竞争对手是哪些公司?

客户的组织结构和框架?

客户所界定的问题是什么?

这个问题为什么重要?

为什么要雇佣咨询师?

客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题?

项目的规模（相应问题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大?

是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息?

客户期望的项目进程时间表是什么?

客户所能够提供的资源?

客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员?

是否存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件?

客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验?

对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点?

【名词解释】系统分析：是指把要硏究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂问题和环境中作出科学抉择。

【单选】信息分析的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。

【多选】征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等。

【分析】系统分析方法的具体步骤。

（1）限定问题：就是要明确问题的本质或特性，问题存在的范围和影响程度，问题产生的时间和环境，问题的症状和原因等。

（2）确定目标：目标应该根据客户要求和对研究问题的理解来确定，如有可能应尽量通过指标来表示，以便进行定量分析。

（3）调査研究，收集数据：收集的数据和信息应包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。

（4）提出备选方案和评价标准：备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的建议和设计，应提出两种以上的备选方案，以便进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件，提出约束条件或评价标准，供下一步应用。

【多选】从企业自身可以实现的内驱力来看，有六个方面的因素影响着企业的业绩增长，这六个业绩驱动因素分别是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。战略驱动的表现形式为：引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；改变经营模式；改变盈利模式；收购、兼并与重组。营销驱动的表现形式为：使用各种营销手段增加市场需求，通过需求拉动业务增长。结构驱动的表现形式为：改变各类业务生产组织方式；流程改造；改变管理结构；改变组织结构。激励驱动的表现形式为：改变薪酬政策；使用新的激励手段；变革职业通道；优化内部公平体系。制度驱动的表现形式为：强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高规范化程度；提高工作约束程度。文化驱动的表现形式为：引入新的竞争理念、工作理念；改变价值认识；改变思维模式。

第3节 咨询工具

【简答】管理咨询中假设的主要来源。

（1）客户的直觉。主要是在项目洽谈过程中，客户反映出来的观点，包括问题或解决方案的指向。

（2）标杆企业的经验。主要是咨询公司积累的相关企业的经验。

（3）科学研究的成果。主要是既有学术研究所得出的结论性意见，包括理论与方法。

（4）智力激荡的产物。主要是通过个人或团队的脑力激荡，形成问题的创造性解答。

【名词解释】传统的企业诊断方法：是人工诊断法，主要由诊断专家进行，通过对企业内、外部以及整个行业的调研获得企业现状的有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题，其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障。

【名词解释】系统需求分析诊断方法：是基于对企业现状的需求获取、需求规范和儒求分析，根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提岀系统的优化需求，最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型。

【名词解释】基于模型的诊断方法：是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断；通过检测诊断系统所对应的模型状态，可以得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。

【简答】基于模型的企业诊断过程。

（1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库。

（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告。

（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告。

（4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业雷求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。