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　　2006年11月18日(周六)18：30—21：00，华商名人堂高校巡讲之华商名人堂高校巡讲之朗盛集团全球人力资源总监刘峥嵘走进北京大学，与广大学子谈跨国企业人才管理。以下为演讲实录：

　　刘坚：

　　大家好，我是《经济观察报》总编刘坚，欢迎大家光临这次活动。今天外面比较冷，但是我进来以后实在是让我大吃一惊，这么多人，我现在感觉很热，当然我绝不相信这是由于北大的暖气特别好。今天我们非常荣幸的邀请来了两位嘉宾，一位是刘峥嵘先生，他是朗盛集团全球人力资源总监。另外一位就是我们光华学院的王辉老师。我想今天之所以有这么多的同学来到这里，可能跟我们的主题有非常大的关系。因为今天刘峥嵘先生一会儿他会讲到企业、人和竞争力这样的一个主题。尤其在现在的高校毕业生存在一些就业问题的情况下，我想由他这么一个人来跟我们的同学交流关于人的问题，关于我们年轻的学子怎么来修炼个人，然后获得一个比较好的发展途径这样一个话题，我想这个的确会是大家都非常关心的一个问题。刘峥嵘先生非常年轻，刚才在这之前我们有一个短暂的交流，他是68年出生的，我想可能比我们在座的应该说不会大多少，那么这么一个年轻的中国人是怎么通过他自己的个人的努力做到一个跨国公司的全球人力资源总监。我想中国在很多领域，制造领域、技术领域我们已经有很多很优秀的人才走到了非常尖端的，非常前端这样的位置。但是一个华人在一个跨国公司里面要去管理那么多的非华裔员工存在着很多的挑战，我想这样的经历大家都是会非常感兴趣的。接下来让我们期待刘峥嵘先生他的精彩故事。有请刘先生。

　　刘峥嵘：

　　各位同学，各位朋友，我很高兴能看到几张熟悉的面孔，我们公司的几位多年的老同事也能赶到这里。从我个人来说，我非常荣幸能有这样的机会今天晚上到北大，到光华学院跟大家见面，跟大家交流一些个人的心得。我是今天早上刚到，明天就回去。所以把话说大一点的话，等于说是专程过来一次。当然我不是一个爱说大话的人。我解释一下为什么是专程过来，为什么我个人特别看中今天晚上这样一个活动。三个星期以前在德国斯家特举行了每两年一次中国留德学生学者联合会的全体会议，一般说两年举办一次的会，三千多个在德国学习的，留学的中国学生、学子到场。当时也是黑压压的一片。当时我就说三个星期以后会到北大有这样的讲座，我非常期待这样的讲座。我愿意跟大家聊一聊我从人力资源工作角度对中国在德国留学生的一些看法，提出一些建议，一些忠告。

　　到今天这个讲台上来目的稍微不一样，两年半以前因为一些非常计划外的一些幸运的巧合，我突然一夜之内成为了所谓德国企业界职位最高的中国人。这不是本人的本意当时去德国接受这个位置。但是后来被媒体的记者发现了这个现象，我就把他拉到报纸上。我个人从积极的角度来说视做流动的奖杯。从更现实的角度来说是一个蛮大的包袱。所谓流动奖杯我觉得中国这么大，泱泱大国有这么多各种各样的人才轮到我成为所谓的德国企业界职位最高的中国人，其实是不正常的。所以这奖杯早晚按照我个人意愿的话应该是尽早让我交给我下一位国人。从现实角度来说，我觉得只要这个责任在自己肩上，确实除了我自己本职工作之外有一定的责任感。这责任感不是来自于说刘峥嵘这个人有多么成功，即使在我个人年龄段里面比我成功的人多的是，中国人，全球各地都能找到更合适的例子。我所谓的责任感更多的我觉得是来自于我这个比较特殊工作的界面。作为一个中国本土出生，在这里接受教育，当然后来我在德国念了书。回到中国工作，最后突然又回到德国一家大型企业从事人力资源工作，这是一个非常有意思的界面。这个界面有几个不同的意义，一个是我们是一个全球性的公司，全球性的公司如何真正做到人才的全球化，大部分公司，500强都有这样一种口号我们要人才本地化，人才全球化，到底有几家公司真正做到了？全球性的公司，特别是朗盛的公司，朗盛不是一个很容易的公司，它从某种角度是一个比较艰难的公司，没有化工行业激烈的竞争就不会有今天朗盛这样的公司。作为一个从东方来的，中国化工企业对欧洲化工企业目前施加非常大的压力，从市场的角度、竞争的角度、价格的角度，包括质量的角度施加很大的压力。作为中国来的，在欧洲面临竞争这样情况下面如何从事人力资源的工作。

　　第三个跨国企业全球化是一个每个人都放在嘴里的一个名词，一个概念。全球化或者跨国企业人力资源管理到底意味着什么，到底我们能做些什么呢？什么东西值得做，什么东西只是讲讲而已，其实是做不到的。如果中国企业，特别是中国大型企业雄心勃勃的企业想要走向国际化这条道路的话，他们又应该注意些什么？如果从这几个不同的层面上来看我的工作，我觉得还是非常值得把我的一些心得拿出来跟在座的各位一起交流一下。

　　我听说很多同学很早就来了，五点钟就来了。这边都站的满满的。我觉得我把我的讲话内容尽可能缩短，留出尽可能多的时间来回答大家所感兴趣的问题。把今天晚上宝贵的时间给利用起来，大家能够放弃周末休息娱乐的时间到这里来听我演讲我非常感谢。

　　我准备了几张很简单的关于公司情况的介绍。朗盛何许人也，朗盛不是非常响亮的名字，它是很新的公司。所以在开场白的时候把公司的背景稍微给大家介绍一下。我想主动回答几个，如果我不回答你们回头也会问的问题。我会自己回答六到七个问题。这些问题是我在过去两年中，在不同的场合，在德国也好，在德国之外也好经常被问到的。我自己解答完六七个话题之后，剩下来可以跟王教授，可以跟刘主编一起进入互动的状态。

　　朗盛公司的来历，2003年11月份的时候德国拜耳集团把它下属的化工及一部分高分子聚合的业务分离出来建立新命名的朗盛集团。我刚才大致上说到这个意思，朗盛集团产生的背景是一个非常困难的背景，因为这些所谓的化工业务和那些部分的高分子聚合物的业务是一些长期以来经营状况不太理想，资产结构偏重于欧洲，客户在逐渐东移这样一种竞争的状态。拜耳集团2003年做了一个决定，觉得它自己没有这个能力以它公司的结构，公司资源的配备优先考虑的因素，它没有这个能够把这部分业务继续经营下去。所以它把它单独分裂出来。当时想法是成立一个新的公司，新的公司结构，新的公司文化，新的公司的包括成本结构，甚至新的公司的名字。也许我们还能给这些化工的工厂、生产基地，我们的业务带来一个新的机会。事实证明这条路是走对了。朗盛这个名字，中文我觉得翻的还是非常漂亮。英语LANXESS，这是一个新创名，我们当时向公司征求意见，一共收到1500多个各种形形色色创明的建议。然后经过不停的审核最后选中的是LANXESS这个名字。这个名字是新创名，等于以前是没有这个字，来自于法语，再加上英语把它稍微变一下。从这名字的角度对这公司寄予了很大希望，特别是员工对这公司寄予了很大希望。因为90年代末到本世纪初的时候我们这些业务部门都是长期处于一种亏损的状态。2005年1月底，朗盛在法兰克福股票市场上市，成为独立于拜耳集团以外的上市公司。当时2005年初的时候是全球2万员工。目前人员减少了3000人，我定在1700人左右。所谓人力资源总监他的对象就是1700名员工。1700名员工里面50%在德国，换句话说8000到9000的员工在德国。另外还有4000到5000的员工在欧洲。这是非常明显的，可以说是以前决策的错误，或者没有及时调整公司的结构，不管怎么样我们接手是一个公司它的资产，受到基地，人员的重心全是集中在欧洲。西欧本土。

　　上市当初的时候公司的市值是11亿，12亿欧元。截止到上个月底市值现在上升到了30亿欧元。从公司规模来说不是最大的，但是还是属于德国前50家大企业之一。从集团本身来说我觉得这句话不是夸张的，是过去10年欧洲化工行业存储中心最成功的一个案例。这不是我们说自己，而是投资银行分析师在过去12个月里面分析报告一致的评价。从哪里可以看出来？从利润方面可以看出来，利润两年之内上涨了90%，市值上涨了150%。从目前欧洲化工行业的排行来说，我们排名第六。

　　我们做些什么业务？化工行业做的是橡胶(17480,70,0.40%)、工程塑料、化学中间体和高性能的化学体。塑料很多IT行业的外壳、机身都是用朗盛的产品。橡胶的话，全球大橡胶厂米其林也好，其他一些韩国的生产商没有朗盛的产品，世界上就没有轮胎了。包括一级方程式里面高性能的轮胎都是来自于朗盛的材料。这是我们全球的生产基地，这你可以看出公司有很大的问题，客户在过去的10年之内慢慢的在东移，所有IT行业的制造商、纺织行业、玩具，包括现在汽车制造行业、轮胎行业都渐渐远离欧洲、西欧本土，原理北美到亚洲开厂。但是你如果看我们公司本身生产能力的布局来看，60%以上生产能力在西欧，另外25%在北美。在亚洲有一些生产基地，包括中国的无锡、上海、青岛、潍坊。但是从目前的角度还是远远不够的。回头我还会讲到这个问题。

　　看到我们全球业务分配是一个同样的局面。如果把德国跟欧洲加在一起的话，55%左右的业务额是在欧洲的。亚洲目前只占到集团全球销售额的15%到18%左右。同时必须要说的是在化工行业，跟巴斯福相比，15%到18基本上是处于同样的地位，甚至在这边没有领先的优势，但这边也不落后于其他的同行。亚洲跟其他市场不一样，中国市场两年以前就开始是我们在亚洲最大的市场，市场份额占亚洲市场份额的三分之一，增长的趋势是今后五年之内还要再翻一倍。

　　现在回归到我的主题上面。我自己负责人力资源，在德国我的部门一共有65到70个员工，负责8500名员工整体的人事。从管理到基本公司的操作，到招聘等等。当然还有在德国，在欧洲非常重要的，跟工会劳动关系。全球一共有130多名同事在我的人事部里面工作。那我们做些什么呢？特别是作为负责全球人力资源所谓的总监，总监你做什么？这张图片上面我想停留的时间稍微长一点。因为是个新公司，我们有一个一般的传统公司所没有的一个优势。就是说你可以把你各种各样的相比都在公司建立的初期可以带入到决策的过程当中去，把你以前所体会到的效果不好的，或者说从一开始就知道这个是不会成功的一些政策撇开不谈，然后做你想做的事情。2004年作公司建立初期的时候，当时我从上海回到德国，面临第一个任务这公司没有任何人事政策。公司在全球20个国家当时有2万名员工。你如何来管理？董事会的第一个要求是说，刘先生我们希望在八个星期之内，因为很快要上市，没有很多时间要考虑。希望在八个星期之内拿出所谓完整全球人力资源管理的思路。时间非常紧，八个星期。做的第一步就是说我跟我团队里面骨干的同事先给自己的人力资源政策定个位。什么是我们的人力资源政策，我们如何定政策以后向企业内部的员工去解释，为什么我们要用这样的政策，为什么只用这样的正常等等等等。这里面有四个话题我觉得是值得拿出来跟大家分享一下。

　　第一个人力资源管理本身是一个地区性，或者本地性非常强的一种服务性的功能，在一个企业里面。这是一个准确的定位，人力资源管理有它战略的地位，但是首先它是以当地劳动力市场为基准的，以当地的现实条件为依据的这样一种管理的模式。从全球的角度来说，完全没有必要，也没有可能利用设定出很多全球管理的政策。量要少，但是必须要制定有效的，要知道公司的业务对自己有什么需要，然后在这个基础上面定出少量的，但有效的人力资源政策。

　　第二点非常重要的是说，一个很大的误解是以为，人力资源部是负责人力资源管理的。其实这个看法是非常错误的。人力资源管理的最最大的主体是所谓的那些经理，经理人员本身。跨国大企业在过去十年里面养成了一种不是很健康的一种习惯。那就是人力资源部制定非常非常多的政策，来告诉经理人必须怎么去管理他手下的员工。公司情况越复杂，公司覆盖的国家、文化背景越多层次化，这样的一种思路就越在现实当中是走不通的。我们当时给我们人力资源政策定位是说，我们不是这个公司的重心，我们制定政策是因为我们整天花我们的时间是跟人力资源管理这个理念打交道，但是我们所做的是给第一线的经理人提供他们需要管理他们的团队所必须要有的政策跟体系。我们在后面提供支持。两年下来发现刚开始时候，很多我们自己公司内部的经理非常不习惯我们的很多做法，因为我们把他们推到前台，很多东西说你去解释，这是你的事情，你向你的员工解释你的决定，而不要说这是人事部说的，我不需要这样这样，其实我本来不是想这样，但是人事部因为这样说了。时间长了以后，经理人会觉得是非常舒服的状态，因为你不需要做真正非常严肃的，甚至有时候不是很令人愉快的决定，你完全可以把事情推给人力资源部。我们在公司成立之初就非常明确的说，这是你的球，我们把球位给你，但是射门要你自己来射。

　　第三个人力资源政策制定有两种思路。一种是说我制定这政策是为公司的大部分人。大部分人有信任感，我知道我公司全球不管是2万人也好，2百人也好，我公司至少95%的员工，或者98%、99%的员工为我服务。一旦你对公司有这样的认识，我公司95%以上的员工是有这样的认识，不管在什么地方是为我服务的。人力资源政策的决定往往就可以做的非常简单，因为信任是你制定政策的基石，而不是说防止别人钻空子，防止别人钻空子是人力资源最大的敌人，怕员工钻空子。越是怕员工钻空子，员工到最后会发现更多的空子来钻。我们提出的政策是信任，信任是最有效的控制。你给员工信任，得到的回报应该是绝大部分员工，当然会有例外，每个国家，每个市场都有例外的情况。但是例外的情况不是人力资源政策主要针对的对象，你给他信任，公司得到应该是更多员工的信任。

　　现在我回过头来看，这一系列政策，所谓信任为基础的人力资源政策，不管是在劳动市场比较稳定的，人员流动率不是很高的市场。包括德国、比利时。其实在所谓高增长的市场、中国、印度和巴西。朗盛在当地的化工市场的人员流动的比例比较下来的话，总是比当地人员流动的比例要低40%到50%。中国化工行业外商投资企业化工行业每年的人员流动一般是10%到12%。朗盛在过去两年之内一直能做到5%到6%，完全没有流动也不好，完全没有流动一摊死水也不行。但是低于市场平均流动是一种健康的流动。

　　第四个政策上面的定位也是非常重要的。不能够告诉你员工说我们政策怎么好怎么好，这个政策是没有缺点的。任何一个人力资源的政策都是有它局限性的。作为人力资源负责人你要有一个勇气，有这个胆量告诉大家，没有一个十全十美的人力资源政策，在跨国企业更没有这样的政策。特别是在跨国企业跨开20个国家，其他的复杂程度就比我们更高。跨开20个国家，不同地方的需求，说我要建立一个全球性人力资源的框架的，这是有必要的。我建立的框架符合每一个国家的需要，做不到。你知道做不到就要告诉你下面的管理层，也要告诉你的董事会，也要告诉你的员工说，这是我们经过综合了各方面的需求，听取了国家业务部门、董事会、具体员工各方面需求以后综合得出的一个决定。这个决定是带有一定妥协性的，我必须既听取国家的意见，也要听取全球业务集团的意见，也要听取员工，听取董事会的意见，综合这些才能定人力资源政策。不要对人力资源政策寄予更高的期望。作为政策制定者要制定一个框架，能够让下面分支机构有足够回旋的余地能够直接操作这个政策。这个是当时在制定政策之前给自己的四个定位。有理论性的定位，有非常现实性的定位，最后一条就非常现实的。你在向别人去说你政策之前，把它定位比较现实基础上面的话，反而会得到大部分人的接受。你把它越是说的漂亮，越是说的十全十美，大家在日常当中也都会有这样的感觉。别人说你不是说这个好吗，为什么这个不行。

　　给自己的政策定位以后，我们当时决定在少量有效的基础上面，全球人力资源管理通过五个模块。管理层次结构的设定、职位评估的原则、业绩评估、薪酬体系，和内部人才开发系统。我不讲太多，书上面有很多实践的例子。我讲一两个地方朗盛做的跟书本里面不一样的。回头跟王教授一起还要讨论。跟书本里面一样不用再重复，有些东西我们做的跟普通的书本上面的理论是不一样的，我觉得有必要拿出来讲一讲。

　　第一个例子是业绩评估。业绩评估我们做，我们要求不是说每个人都要做，有一些业绩评估是不值得做的。另外一些业绩评估按照一年一年的节奏来做是没有道理。包括我的工作，你只是一年一年的角度来衡量我的工作这是错误的。董事会一直要求我说，要提出我年度的计划，我说我可以提，但是如果你把我个人的业绩的好坏就以我今年的表现，和今年做出成绩来判断这是错误的，因为很多做东西是长线的，你逼着一年一年的节奏，把我工作的重心，中国的取舍取决于一年一年对我评估的期限，这个工作就做不好。

　　另外还很重要的一点，大部分的公司讲求说先有业绩评估，然后再有奖惩制度。先有业绩评估，再有奖金。我估计北大也应该是这样，你们报社估计也应该是这样，大部分企业也是这样。没有业绩评估就没有奖金。在我们公司业绩评估跟奖金是分开的。业绩评估就是就事论事的讲表现，讲为什么去年这业务做好了，为什么没有做好。我作为上级我想知道原因，我不想来惩罚你。至于你为什么没有做到某一个目标，有很多各种各样的解释，这先撇开不谈。我要设计业绩评估的体系，不是想惩罚员工，我想了解事实的真相，我希望员工能够尽可能的敞开胸怀的跟我谈，开诚布公的跟我聊，这样的话我才能对这个业务，这个业务可以是经营性的业务，生产性的业务，或者管理上的业务，对业务真正的真实情况有，对明年，或者今年下半年工作重心可以了解，一旦有钱这个概念加在后面，但同时可笑的往往不是很多钱，很少的钱。国际化工行业基本奖金也好，我们说年工资的10%，年工资的15%，再好一点，年工资的20%到顶了，几乎走不上去了。一旦有这个钱的概念，在业绩评估之后往往很多情况下面得到的就不是一个真实的对话。你的初衷就达不到，这是人之常情，这是完全可以理解的。一旦我上级跟你说，我今天跟你谈了，脑子马上想10%的奖金受到威胁了。我的第一反映是说我要去捍卫我10%的奖金，然后我的目的不是说我要跟上级讲明白去年这个业务为什么做好了，为什么做不好。在朗盛公司我们讲求业绩，但是业绩评估并不一定要导致业绩评估是奖金分配的依据，把钱的事情跟了解业务进展的事情要分开。

　　这个事情在我们公司内部一直是有争议的。因为这个是书本上面很少看到的，没有一本书本上说这两个东西是要分开做的，而且很多国内的国营企业都开始这样做。这种做法是不是搞大锅饭，或者是说讲求放弃评判的标准，公证的标准。德工会当时非常拒绝这个概念，刘先生这个概念我们不能这样做的，可能亚洲是这么做的。但是我们不能这么做的，你如何保证奖金发放的标准，如果你不拿业绩评估的分数来说明怎么给奖金。我跟他们说，其实你想一想，过去十年里面，我们当时在拜耳集团，我们尝试过形形色色的业绩评估和奖金的体系。有哪个体系真正成功了吗？没有。变成到最后发工资，人事部打电话说你的分数怎么还没来，我要发奖金了。都是这样的。然后那些真的不愿意把一碗端平，在部门里面想要平坦这几个员工，忽略几个。这样的经理人在任何一个体系下面他都能够找到漏洞和缺口达到他的目的。说穿了任何一个经理人根本不需要业绩评估，对手下的五个人，十个人都有一个非常明确的判断。他知道这三个人是我的骨干，缺了他不行。缺了他我的业务做不下去。这里五个或者六个，这个是敬业的为公司服务的，但是有这样那样的缺陷。我还有一个人老是不好好干活。每个管理人员心里面都有这样一张地图。他的人员配备，人员的情况。人力资源部犯了错误，给他系统你必须按照我评判的标准来做其他的评价，他做什么？他就依照你的思路，把他想看作的人放在这里，他认为是当中的中坚力量放在中国，不重要的放在别的地方。聪明的经理人可以在任何的奖金系统下面达到他想要达到的目的。换句话说，如果是这样的话，人力资源部有个问题，那么还有多大的比较，一定要搞一个非常复杂的数字化的系统来对业绩做一个评估呢？
　　另外一方面，刚才我们说了，公司管理的一个基本的基石是信任。像朗盛这样的公司，成本压力这么大，我不管在中国也好，在美国也好，在德国也好，没有一个多余的人，没有一个多余的人员。不因为说中国每年有15%的增长，我就可以随便多招几个人放在那边，没有这回事，德国就更不用谈。我刚才说了，我们从2005年上市到现在，全球一共裁到3000个职位。每一个职位都是一看再看，算到最后。在这样大背景下面，这样的公司，他不可能在公司内部再容忍有5%甚至更高的故意不为公司做出贡献的员工。一旦发生这样的情况，或者局部范围内发生这样的情况，那这公司发生问题了，或者这个局部范围发生问题了。到这个时候就不是通过业绩评估，也不是通过发奖金解决问题，或者间接给你一个信号，公司对你不满意。而是说直接的去解决一个问题，而不是躲在奖金体系后面，躲在数字后面我给你一个信号，我不是很满意。整体来说，像我们这样的公司，面临这样大的成本压力，没有理由不去相信公司95%，98%，甚至99%的员工是全心全意为公司服务的。一年到头还是会很有多员工没有达到指标。为什么？有三个原因。

　　第一个原因是跟员工本身没有关系的，我们同事都知道。指标是年初定的，这一年里面的变化太多了，市场的变化、汇率的变化、生产情况的变化、竞争对手的变化。有时候你超过了指标根本不是你的功劳。有时候你没有达到指标反而那一年尽了特别大的力。有时候你没达到指标是公司说我在法国，我在美国市场价格比中国市场高，我把货运到那边去了。如果一旦我盯着你这个货我一定要，哪怕这个价格不好我还在这里卖，因为我达到我自己的指标。所以有一部分员工不达到指标，至少在我们这个行业。每个行业不一样，但是在化工行业的话，不达到指标非常多情况下面不是员工的错。所以在考核业绩评估的时候，发奖金的时候要排出业绩评估。

　　第二个原因，确实有人不努力工作。大家看在眼里，这个人不努力工作。这种人也不是我人力资源系统所要涵盖的政策。这样的人直接跟他说，他的上级不敢说人事部要促使他说，或者上级的上级跟他说这个人怎么这样，你要想个办法。而不是说通过奖金的手段来告诉这个员工你不行，在这里你是在利用别人的辛苦，占了别人的便宜，你自己不做应有的贡献。这是第二类的人。为什么不达到的。

　　公司还有第三类的人。第三类是什么人？他本身的技能跟公司对他的要求有差距。这人有吗？有，每个国家都有。为什么把这样的人招进来。有时候招聘的时候犯了错误。或者说他进来的时候工作往前发展，他跟不上。这样的人怎么办？这样的人我觉得公司有义务在一定的时间里面给他机会，通过培训，通过其他帮助的手段让他去缩短，或者说完全弥补他的差距。我说是在一定的时间之内。如果在在一定时间内我公司愿意往这些人身上投资的话，我还有没有必要通过拿走2%，3%的奖金再给他信号说我不满意，我觉得没有必要。投资的期限是有限的，当今的公司里面，不可能无限在一个员工身上投资，哪怕他再值得帮助，如果两年、三年没有效果，那应该说对不起，你的能力，你的经验不适合我这个公司，还是分手吧。但是在一年、两年，三年的时间里面我再投资，我帮助他的时候，我宁愿放弃一点点小钱，通过这点小钱给他负面的感觉说我要对你惩罚。不需要惩罚，尽可能让他能够开诚布公接受这种处罚。

　　这是刚才我说的所谓以信任来管理人力资源，以信任作为人力资源政策基石的一个具体的例子。这个例子在我们公司内部，就像我刚才讲到的，在我公司内部也是到至今还是用的。但是越来越多的管理人员发现他愿意接受这个理念，他愿意尝试这样一条新路。另外一方面我公司的奖金体系，不光是只有这一部分说年初定指标，年终评估，然后得出一个结果，没有奖金的分配。大家会问说，你奖金怎么分？钱还在。如果你说不按照业绩评估的标准来分百分之多少，那你怎么来分这个奖金呢？我们也采取了一个书本上面不太看到的一个做法。这个做法是说我把我的奖金分成两块。一块是公司跟员工分享公司的利润。一年到头公司全球赚了多少钱，达到了目标，每个员工能拿到他相应的一个份额。在这块我不搞任何的区别对待。公司有利润，每个人都拿到他相应份额的金额作为奖金的一部分。当然在公司内部职位有高低，所以每个人拿的奖金数字是不一样，但是比例是一样的，或者是接近的。在这一块我就不搞跟业绩评估来挂钩。公司有利益，我跟我的股东分享。我发红利。我当然有责任和义务跟我员工分享利润。既然是利润我说99%的员工有资格分享这个利润，1%刨除在外没有资格，需要有白纸黑字有记录。99%的员工有资格享受全球利润的分享。

　　另外还有第二块奖金怎么发呢？第二块奖金就更简单。每个经理人自己来决定。他从一年到头，1月1号就拿到一笔钱，这是你的钱，你负责全球的业务。你全球有500人。他大致可以拿到30万，50万，80万欧元的经费。当然有高工资的国家，有低工资的国家，这是一个总和。在一年之内你爱怎么分怎么分，你愿意把钱分给谁分给谁。但是你要跟你员工有一个解释。你不要跟人事部说我要把这个钱分给他，你跟他讲。你既要跟拿到钱的人，和没拿到钱的人讲。你的钱是你管理资源的一部分，就跟你拿钱投资建厂一样，有一部分人管理你的团队。这样做其实我们是尊重管理人不同的个性。不要说跨国企业，哪怕一个家庭企业你达到一定规模以后，你用了家庭以外的职业管理人，你也必须要尊重这些管理人的个性。他有他的喜好，他有他的曲直观。董事会对他的承诺，他愿意做他的事情，当然有一定的职业标准，这个不在话下。所以我们把我们的体制分成两块，非常简单。每年到年底的时候，人事部不用打电话，每个部门去问，你们数字出来没有，我要发钱了，没有。为什么？利润分配这块是自动的，公司利润出来我要拿这么多钱。就像普通员工通过公告知道我要拿到的红利多少钱。另外一块一年到头我做了一件特别重要的项目，马上就能够得到我上级的电话，说这件事情做的非常好，我给你不光是一种表扬，同时还有物质上面的奖励。这个是注重及时，而不是说你做的很好，到明年三月份发奖金。到明年三月份回过说这件事情茶都凉了。其他几个我都不讲了。

　　我只讲这一个概念。讲这些概念说明人力资源管理里面还有很多非常有意思的课题探讨，还有很多超出书本的一些传统模式以外的内容可以去思考。思考的前提是说你要有一种常识，要用非常简单的一种思维去看现实，不要把它复杂化。把它越复杂化，设计的东西越复杂，往往达到的效果越差。这是人力资源管理工作当中老是容易犯的一个错误。

　　朗盛有朗盛的精神。刚才我讲我们公司的奖金体系其实也反映了创新之路，走务实之路。这样的精神其他大公司都有。关键是说公司在它日常运营当中如何真正能够去做到它。写出这样一些东西，每家公司都能够写，不要说跨国公司能写，国有大企业都能写。但是关键你有多大的能力能够执行这样的口号。

　　刚才我做了公司的简单介绍以后。我自己自问自答六个问题。六个问题分成三块。第一块是关于人力资源管理的两个问题。第二块是关于经济全球化和人力资源国际化两个问题。第三块是个人的两个问题。经常被问到的，不管我去哪里，经常被问到的问题第一从事人力资源工作，我在去德国之前，在中国做了六年的人力资源工作，三年在北京，三年在上海。当然我的经验是局限于跨国企业，我对国企理解只是非常浮浅的，只是通过交谈。第二个是在座要问的，中国跟德国求职者也哪些区别。这两个问题还不太好回答。人力资源工作德国中国的区别，因为我做的其实是同一个公司，而且是同一个背景公司，应该说跨国企业对人力资源工作的要求在不同的市场，它的基本要求是一样的。就像刚才讲到它全球有一个政策性的框架，不管是中国也好，德国也好。如果把人力资源管理定义为人力资源部以外如何跟管理层，跟公司打交道来说，我想这里面还是有一些区别的。很大的一个区别是在德国管理层花很大的经历、时间从事沟通的工作，跟员工的沟通。跟员工的沟通包括几方面。昨天我还在公司里，我们公司的星期四公布了第三季度的业绩。按照公司的常规，第二天马上就是员工大会。员工大会董事长亲自上台向所有员工，不管是蓝领的，白领的，介绍上一个季度业务发展的情况，回答员工的问题。一年四个季度，董事长就有四个定期的活动必须直接面对员工，向员工解释公司运营的情况。这是一种，这是常规性。

　　第二个从德国企业在本土经营的原则上面来说。公司的任何大的决策，不管是跟人力资源有关的，跟员工的薪酬、劳动时间相关的，这当然是无可非议的。如此之外战略性的决策，都是在前期在执行过程当中，在执行过程之后都有跟员工的交代。出现这种现象有两个原因。一个是法律上的原因，德国从70年代末开始到今年是正好30年。从76年开始专门有这样的法律给予员工很大的权限，可以说是一种员工参与管理的一种模式。然后是通过各种各样公司内部的机制来确保员工参与管理得到实施的。员工参与管理30年之后看来，特别是在经济全球化的情况看来有很多弊端。弊端回头再讲。但是有一些非常值得国内企业学习的地方。我觉得把员工所谓以人为本，大家可以说以人为本这是非常好听的口号。而是把以人为本真正贯彻到公司日常的管理当中去。德国企业，包括我们公司这方面做的是非常到位的。公司花很多的时间，不光是跟管理层，跟下面的部门经理沟通，我们为什么要做这样的事情。而是跟工作现场第一线的工人也做同行的沟通。这要花很多时间，需要很多的准备。但是做的好还是对公司的运营带来很多好处。如果说有什么区别的话，这是我觉得很大的区别，在这边即使是外国企业，跨国企业它在本土这样做的话，到了中国以后，往往它也比较忽视这一块。找出几个大老板说话，做决定就算了。下面的员工往往是既不理解也更不能够理会为什么这样决定会做，或者没有被做。

　　德国这种做法的负面当然是经过30年所谓员工参与管理的模式以后，它形成了很多官僚的系统。导致了决策非常缓慢，导致了很多该要做的决定，快做的决定没法在相应的时间里面得到运行。这是它以人为本政策的一个负面。经过20年，30年的运营以后，你在公司内部形成了各种各样的委员会，各种各样的机构，它生存的依据就是说我必须要参与进来，不管它有道理，没道理，不管我提出的建议有用没用，我必须要提，如果我不提的话，我委员会就没有用了，这样的形象国内也有，但是在我们企业里面还没有。所以我觉得一部分我们要学如何把自己员工尊重，尊重员工的好处是真正发挥员工的潜力。一线的员工对工作，特别是一线的情况有很多了解，往往是管理人自己都不知道。对他尊重以后，对他信任以后你会得到一定的反馈。但另外一方面不能够做过了。

　　第二个很有意思的是。在中国做企业人力资源总监，我起的作用往往是一个桥梁性的作用。一边是为数很少的德国人，公司的高层，当时是这样，现在在我们集团已经不是这样了。另外一边95%是当地的员工。所以我的角色是一个桥梁的角色，向上向下沟通，促成一个答案，促成一个和既能够德国总部管理层能够接受的，也能够和当地员工接受的管理方案。到了德国以后我第一个被告知的是，在德国人力资源总监你没有权力代表员工，你只是跟员工对话，要么跟员工代表对话，要么跟员工直接对话。但是你不是员工的代表，你是资方的代表。这在现实过程当中带来很多很有意思的现象，这里没法细谈。本质的区别，人力资源总监在中国或者在德国的工作范围之内有这样非常大的区别。有没有共性？也有。我们经常向外国人说中国人非常讲面子。把这个以为是国人的一个根深蒂固的，中国独一无二一种文化的特征。其实不是这样。德国人也很讲面子。面子这个概念，也许面子这个词是中国这边定义的。但是所谓面子有两个意义。一个是说给面子是相互的，这是生意上最基本的道理，做生意就是这样，你给他一点，你达到一点一种交互。第二一点你应该尊重。在没有必要无理的时候，给别人一个台阶可以下。这在工会谈判的过程中经常发生。明明到最后是同意这个看法，但是你还要给他找到一个台阶下来，这样才能够跟工会长远的打交道。这条基本的道理你不去遵守，以为德国人只是直来直往的这是错觉。就会做不好。很多我们认为我们是中国特色的东西，其实是放之四海而皆准的，这是普遍的现象，面子是非常明显的一个例子。

　　第二个问题，中国德国初次求职就业者有什么区别。这个区别蛮大的。我一般周末的时候总是带一些应聘的信回家去看，一方面是工作做不完。另一方面也非常感兴趣。我都收到中国本土应聘的信。每次看完以后我都非常感叹，德国同年龄学生的阅历。我甚至拿出给我儿子看，即使这样都找不到工作，你不这样怎么办，给他受这种教育。我说这话什么意思？一般德国大学毕业他体制跟我们不一样，目前为止还没有真正学士的，一毕业就是硕士毕业，所以毕业年龄女孩子26，27，男孩子晚一岁到一岁办。25岁，26岁大学毕业生一般至少在三个到四个不同的国家生活过，在美国生活过一年，在高中的时候交流过一年。大学的时候在日本一个学期，在印度一个学期。然后写论文的时候在某某公司海外的某一个机构做了三个月的实习，然后写毕业论文。这个不是偶然的现象，而几乎每一份简历都是这样，到我手里的简历，经过初步筛选的简历都是这样的。这是跟德国社会整体发展水平是有关系的。千万不要回去跟爸爸妈妈说你为什么不给我这个那个。我小时候也没有这么好的运气。也许我们再下一代会有改变，这个改变也会带来不良的负面效应，这是另外一回事。但是撇开社会背景不谈，撇开其他因素不谈，这是国内初次就业者，或者说在座很多位大家离开学校，进入岗位，或者准备进入岗位之后所积累的阅历所无法相比的。

　　第二个非常明显的特点跟德国教育体系有很大的关系。德国教育体系得到很多的批评。德国整体的教育体系是注重思考，注重辩论能力，注重个人的判断力。你在德国完成学业，完成学业以后你要在德国企业环境里面，或者西方企业环境里面生活。必须要有这样的能力，而这些能力往往是我所碰到的中国国内初次大学毕业或者本科研究生毕业初次就业者所缺乏的。这些东西可以弥补吗？可以弥补的。中国学生在海外成功的例子很多。像我这个年龄段的也，比我年龄段再高一点，他们小学、中学，甚至在大学在国内天的时候是更加封闭，更加闭塞的一个环境。为什么还是有些人能够做到，能够把起步时候的差距后来能够弥补起来呢？我个人的感觉是我们的学生，特别我们年轻的学生要有一种很强的好奇心。好奇心这个东西如果带有一种急功近利的角度来判断，好奇心给你短期带来不了什么价值的。所以这也是往往很多学生忽略好奇心自己专科之外的好奇心。因为它没法在短期内给你带来什么效应。但是从长期角度来说给你带来的优势是无可量化的。所需要的心态不是说我所做的每一件事都是在今后两年里面给我带来回报的。有了这种心态的话，我想跟德国同龄人相比这种现实上面的差距是可以弥补的。他们有他们的弱点，他们生活在一个非常富裕的一个社会，非常富有的父母。他们父母是德国战后非常成功的。现在慢慢经济走下坡路，或者停滞不前。他们从本身冒险精神，从他们的上进心角度，他们好奇心很强，要把好奇心转变成上进心还是有过程的。所以你们的同龄人在德国他有领先你们的地方，那是因为社会方向不一样，层次所决定的。但这个先行的几步不是说无法弥补的。但是各位要有这个意识说有这样一个缺陷，我要想办法。但是我不走这条路，我不是搞这个，是个人的决定。但是如果我想走这条路，要有意识弥补这个，通过逐步的积累。回头再讲这个问题。

　　另外两个问题也是经常提到的。中国企业国际化的路还有多远？第二个说中国经理人在跨国企业管理层究竟能够走多远。两个问题虽然是针对两个完全不同的话题，但答案是一样的。人，人才的储备，人才的质量，决定了第一个问题，也决定了第二个问题。最后的答案。这里面包括专业素质，管理素质。这两个是基本的，在这上面还要有语言跟文化的敏感性。然后我还讲什么叫基础设施，这跟在座的各位还没有太大的关系，但是这个是国家所需要做的事情。我想从专业素质角度来说，在国际上是公认的，中国出来的专家从专业角度上面来说往往是无可挑剔的。但是最近的一两年里面，跟德国大学教授交谈，也经常时不时的听到德国学术界的一些比较负面的对国内出来的专家，或者是管理人员的专业素质也一些质疑，这是在几年以前往往不太听到的。是不是一种趋势不敢冒言。但是非常明显的跟大学教授，或者是企业界的同行交流的时候，会听到一些以往听不到的说法。但是总体我想中国出来的经理人也好，学者也好，专业素质应该是非常高的。管理素质就是一个更深层的问题，刚才讲到独立思考的能力，独立判断的能力，分析能力。这还取决于刚才我们刚才讲到取决于信息的来源，信息来源的多样化。有比较才可以判断，这就牵涉到社会背景的一些问题，但明显这一方面管理的素质上面整体来说是比较弱的。一旦你具备了前面两块，还能保证你说我在我的本土市场上面，我能够妥善经营，能够把我这公司做下去。一旦把你脚跨出国外，前面这两个加在一起还是不够的，语言、文化的障碍实在是太大了。要经营一个所谓跨国性的企业，不管朗盛2万人也好，巴斯福10万人也好，这里面的复杂性，这里面对高层管理层的除了专业，除了管理之外的素质，特别是文化素质要求的是非常非常高的。我目前个人的印象是说这方面国内整体的人才储备还是非常欠缺的。

　　最后第四个什么叫基础设施。在北京有这么多外籍的管理人员，他们携家带口在这里工作，在这里生活。他们是经济全球化的最典型的一批代表人物。在北京有美国学校，有德国学校，法国学校，大的国家不用谈。还有新加坡学校，瑞典学校，在去机场的路上。在世界上任何一个国家没有一个真正意义上的中国学校。有中国学校是什么？中国语言学校，是帮助华人第二代，第三代学中文的。但是没有一个体制沿用国内的教学大纲。什么目的？如果海尔要派下面TCL，不管什么公司，派下面的员工去海外常驻，去海外管理一个分支企业，管理一个子公司，怎么可以缺了这样一个最最基本的基础设施呢？难道我们只能挑没有结个婚了没有孩子的去吗？或者说挑有结婚但是没有孩子去的。我孩子没法去，因为去了两年没法上大学了，这是非常现实的问题。跨国公司也碰到同样的问题。跨国公司不光要做到人才本地化，这方面朗盛是做的不错的。你想做人才国际化，这亮点需要把我公司在中国的一些员工带到国外去，让他们在国外工作、生活两年、三年，甚至更长的时间。但是我们的员工，特别是90年代加入我们的员工，慢慢也进入而立之年了，都是成家，有孩子的。现在连我们这样的公司想把员工带到德国去，他们绝对没有问题，但是谁来解决家庭上的问题？我跟中国驻德国大使谈话每次都说，马大使什么时候可以考虑这个问题，这是需要国家来关心的。国家要提供所谓的基础设施，才能够使这个国家里面的企业，企业里面领头的企业能够有真正的一些基础去海外拓展。不然的话本来你的人才的后续就不足，人才储备就不足，然后再通过这样被迫的挑选，挑选这个不行，那个不行，那如何去占领市场，如何去管理海外子公司。所以这是一个国家性的问题，我也非常希望有一天我们的媒体能够把这一系列的问题把它拿出来做一个探讨。

　　除了基础设施还有很多其他的问题，签证的问题。我的秘书40%的工作是帮我搞签证，我还是持中国护照。因为拿不到签证，放弃中国护照我觉得不值得。除了这个以外，我觉得我有我想要的东西，所有都有了，没有必要换护照。因为有时候拿不到签证，拿不到签证确实是一个问题。中国经理人员去国外太难了。我听说商场商场就是要注重时效性。上星期美国有个博览会，我们马上要去一趟，行吗？国内绝大部分企业没有这样的能力，没有一个企业有这样的能力。或者我听到这个信息马上派我策划部的主任也好，司长也好，马上过去看一眼，马上到那开会，行吗？做不到。即使像我现在这个，我都整天苦于有时候因为签证搞不好，所以没法有一个第一时间的反映，一旦墨西哥发生的事情，就去不了，必须需要两个星期的时间去申请。这也是中国人才国际化的一个大挑战。当然你说不行你就换护照，如果国家愿意这样，到最后个人必须走这条路，不能够因为这个原因，使自己的事业没法得到进一步的发展。但是我觉得在这方面国家也应该有一种考虑。这个当然是更难的问题，学校也许还可以做起来。但是通过外交方面途径的话，问题肯定更大。

　　这是我想提出来，出于我现在工作的位置碰到的一些现实的问题。这些现实的问题是不容忽视的，这些问题不解决，所谓中国人才全球化最多只是纸上谈兵而已。

　　个人的发展，最后一个问题我稍微把它藏一下。经常有人问说德国企业确实是一个不是以多元化文化而著称的一种企业文化。在那边做这样一个比较重要的位置，别人尊重你吗？这问题是对的，我觉得应该是可以问的。答案也是蛮简单的。我觉得德国人，德国的文化这一点是非常值得尊敬的。德国人非常讲究公平。当时我从中国过去任命，确实对绝大部分同事是很惊讶，没有人想到会有这样的事情发生。但是大家都是非常的开诚布公的接待了。而且每一个新人，不管什么样文化背景，不管你从哪个地方来，都能够得到应有的一份信任。他当然观察你，他当然看这个人到底行不行。但是不会有一种先入为主的行为。这跟有一些报纸上看到的不一样，德国人非常公正。这能够使得我在现在这个工作相对做的比好，而且能够有乐趣很重要的一点。但是他对你也不是从下往上看，他是平起平坐的。反过来我也非常希望我们国内的员工，我们的经理们，这是对我自己公司的要求。我觉得我们公司这一点做的不错的，跟所有的老外平起平坐，不用往上看，也不用往下看。中国公司很多方方面面都做不到，各种原因做不到，应该是别人怎么对你，我们也应该怎么样对别人，不要把别人看高，也不要把别人看低。

　　最后一个问题，有人说为什么爬这么快，这么高。我这个不提大家也许也会问。这是蛮有意思的问题。为什么把这个问题拿进来，这个问题里面有一两句话想跟大家讲的。刚才也提到了一些。我觉得事业这个东西不是一个一百米的赛跑。事业是一个马拉松。你们还是起步的时候，千万不要一年两年之内落后于别人，而慌了手脚，而乱了阵脚，这是我想跟大家说的。别人问我说，你为什么爬的这么快。我不说爬的高跌的也深，这个我不说。但是我完全相信很快就会有人超过我的，再过两年这不稀奇了，在德国比较大的公司做比较高的位置。我也很希望很早出现这种现象。我所希望的是说在事业这条路上面的起跑，每个人速度是不一样的，有一些人爆发力很强，走的很快，到后面就不行。到后面不行没关系，他对自己很满意也行，我觉得我很满意。但是有一些人很有耐力，有些人甚至50年后事业得到很大的突破。所以千万不要有这种浮躁的心里。国内发生很多的事情，你们毕业的时候一个人会拿到5万块钱的工资，一个人拿到20万的工资，还有一个人拿到20美元的工资，千万不要因为这个而乱了阵脚。这个是要不得。我一方面跟你们这样说，我们自己有这样的经历，80年代上大学的时候，第一批出国潮。甚至有一些人出国都回来了，去做前台都是特别高的位置。我们当时说这么好的位置都给别人占了，那我们怎么办？我们不是生不逢时吗，其实回过头来看多可笑。大家在这里今天看到我，明天又看到另外一个年轻人，这个人做了什么。再看到同事，这个人怎么样。但是要有一个平常的心态去看这个现象，不要太急功近利。但是同时要注意一个比较广泛的境界。

　　回到这个问题，为什么爬这么快，我没有计划，我在德国念完书就没有计划我在德国留下来。当时北京有一份工作，我就说好。我觉得公司是一个好公司，公司在中国发展。所以我就回来。回来拿了一个当地的合同，三年期限的，当地的公司，当地的合同，98年4月份我开始在这里工作。开始工作以后慢慢就有新的机会出现了，当然是我的幸运。但是我从来也没有计划说一定要回德国，我觉得这边完全可以发展，这边有很多的机会。但一旦当时机遇找到你的时候，我做了考虑，然后接受了。所以于是刻意的，在当今这个形式上面越是刻意给自己定计划，往往越是达不到。有一点我是一直比较注意，我比较注意广泛的兴趣，比较注意对各方面的支持。这份工作以前是没有想到的，但是我拿到手是能把它做上来。因为我有积累，我当时想幸亏听了这个课，学了这个东西，或者我认识这几个朋友。当时是因为这份工作去认识这几个朋友你就永远不会认识这几个朋友。我有时候跟同学说，你们高中的时候走的特别快，成绩特别好的，现在是不是还是最好的？我问我同学里面，他是大学里面做的最出色的，最显眼的那些人他们现在在哪。我不是说在座的各位在这里，你们也会有成功的机会，但是说不要因为看到别人成功而给自己压力，这是一个长远的事情。谢谢各位耐心的听我唠叨那么多。

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